フロー経営の実現

有限会社C3 は「フロー経営」にこだわり、支援します。
 
 当社は、経営の型(スタイル)は2つあると考えています。
 「ストック経営」と「フロー経営」です。
 ストック経営とは、日本では1960年以降、企業経営の常識として、規模に関係なく取り入れられている経営です。経営の王道になっている「アメリカ型合理主義」に裏打ちされたマネジメントです。われわれは、今日まで、深く考えることもなく、大企業も中小企業も一様に、ストック経営で、発展の手がかりをつかみ、繁栄を手に入れてきました。
 われわれは、ストック経営こそが、唯一無二の経営であると、今日まで思い込んできました。
 ストック経営は「結果」を最優先する経営です。結果とは「儲け」です。経営資源を蓄え、マーケットの動向を注視しながら、如何に儲けるか。如何により多く儲けるか。このことが経営の中心課題だったはずです。この結果、儲けのためには、周辺の人々を不幸に巻き込んでも意に介さない経営に陥ったこともありました。
 かつての公害や二酸化酸素削減の問題。さらに、2008年のサブプライム・ローンでは、圧倒的多数の弱者の悲劇を横目に見ながら、ローンを仕組んだ一握りの企業・経営者がぼろ儲けしました。日産のカルロス・ゴーン、ソニーのハワード・ストリンガーの役員報酬の驚愕的な高さも、ストック経営を象徴する一つの側面かも知れません。
 有限会社C3 が、アメリカ型合理主義経営(ストック経営)に、最初に疑問を持ったのはバブルが崩壊した1991年、そして、その終焉を感じたのは、リーマンショックの2008年です。
 バブル崩壊後、経営環境は一変しました。経営の中心課題も一変しました。
 そして、新しい経営の「流れ」が求められるようになってきました。
 その流れとは・・・
 企業にとって最も大切な資産は何か。その認識の変化です。
 企業にとって最も大切な資産は、「物量」(規模)ではなく、「知」(知的資産)であるという認識の変化です。P・F・ドラッカーの書籍が注目されているは偶然ではなく、物量から「知」への流れが、社会に認識されてきた証左だと受け止めるべきです。
 「知」が主役になるマネジメントの下においては、中小企業が第一線で活躍する場(機会)が限りなく広がっていきます。
 「規模」の競争から「知」の競争へ
 今後、「知」の競争に敗れた企業は、規模に関係なく、衰退の一途をたどります。成り行き経営など、「知」を必要としない経営も先がありません。
 フロー経営は、結果より「プロセス」を優先する経営です。
 なぜ、プロセスを大切にするのか。「成長」を促すためです。
 仕事をするのは、経営者・社員です。
 経営の「質」を高めるためには、経営者の「成長」が絶対条件になります。成長が新しい「知」を創り上げていくからです。
 「経営者の成長」と「企業の成長」は、比例する。
 「良い企業」「悪い企業」をいう視座で企業を見るのではなく、「良い経営者」「良くない経営者」という視点で企業を評価すべきです。特に、中小企業の場合、経営者の「知」と「成長」のレベルで、企業の命運が決まります。
 「知」と「成長」を経営の中心課題と捉え、とことんこだわる。これが、有限会社Cが考えているプロセス優先の「フロー経営」です。フロー経営の下では、「経営戦略プログラム」の作業が加速し、やがて、経営戦略の構築に繋がっていきます。
 当社は、「フロー経営」の実現を支援し、経営者や社員の皆さんと「幸せ」を共有したいと考えています。